Почему эксперты редко становятся хорошими руководителями

Карьерный рост в компаниях часто устроен парадоксально: лучшего специалиста «награждают» должностью, которая требует совершенно иных качеств, обнуляя его прежние преимущества. Глубокие знания и скиллы эксперта на позиции менеджера могут даже мешать, заставляя «делать работу за других» или вязнуть в деталях. Так рождаются неэффективные руководители. Почему эта порочная практика сохраняется? В чём фундаментальное отличие работы «делать самому» от работы «добиваться результата через других»? И как осознанно пройти этот переход, если система не предоставляет инструментов?

Мария Богданова, старший консультант Coleman Group, рассказала читателям портала "Рамблер Карьера", почему так происходит и как преодолеть этот барьер.

1. Почему отличный работник и профессионал далеко не всегда может стать руководителем? 

Занимаясь чем-либо профессионально, рано или поздно специалист задается вопросом: «До какого уровня можно вырасти?». Где-то этот вопрос продиктован материальным интересом, где-то масштабностью и амбициозностью проектов. Карьерный трек «от стажера до руководителя» принято считать классической историей успеха. Однако за этим стереотипом часто забывают, что далеко не всем интересны административная работа и ответственность за результаты команды. Зачастую сотрудник хорош в своем деле именно потому, что работает в одиночку, отвечает только за себя и старается как можно реже взаимодействовать с окружающими. Недостаток развитых soft skills, недостаточное умение решать конфликты, делегировать, мотивировать сотрудников, видеть перспективу, а не только текущие задачи, также идет вразрез с традиционной моделью профессионального роста. Все дело в том, что такой человек ориентирован на личный результат, а не на командные достижения. Не каждый прекрасный специалист умеет вдохновлять и объединять коллектив. Это происходит из-за непонимания, зачем это делать, ведь все присутствующие, по его мнению, уже объединены одной целью.

2. Какие сложности ждут бывшего рядового сотрудника в кресле начальника?

Если у профессионала нет выхода, кроме как возглавить команду, его может ждать неприятная встреча с самим собой: выяснится, что дело в страхе перед сложными решениями и нежелании брать на себя риски за работу подчиненных. Требуется огромная сила, чтобы отпустить внутреннего перфекциониста и дать коллегам справляться в том режиме и темпе, в котором они привыкли работать. Это необходимо, даже если кажется, что задачу можно сделать за пять минут. Основной проблемой такого руководителя может стать закрытость взглядов, неспособность видеть и принимать изменения, отсутствие гибкости мышления. Отдельной строкой идет переосмысление отношений с бывшими коллегами и трудности с делегированием. Бывший рядовой сотрудник может пытаться делать все сам, вместо того чтобы раздавать задачи другим.

3. Что можно сделать, чтобы все-таки справиться с руководящей позицией и чувствовать себя в новом статусе комфортно? Как развить управленческие навыки? Где этому учиться без отрыва от производства?

Важно определить зоны ответственности, поставить цели для себя и команды, задать рамки и границы полномочий. Сложнее всего научиться доверять подчиненным и делегировать им задачи. В будущем это окупится сполна, даже если сейчас медлительность и ошибки вызывают глухое раздражение. Здорово, если в компании есть менторы или компенсация обучения. В таком случае полезно заручиться поддержкой опытного коллеги, а также пройти курс с практикой или выбрать онлайн-обучение в реальном времени с возможностью обсуждения и обратной связью. Желательно, чтобы в программу входил блок, связанный с разрешением конфликтных ситуаций и управлением эмоциями.

"Рамблер Карьера" (декабрь, 2025)