Внутренний бизнес-тренер в отделе продаж: плюсы и минусы

Галина Залманова Руководитель департамента по развитию бизнеса Coleman Group

Внутренний бизнес-тренер в отделе продаж — это инвестиция в человеческий капитал, которая напрямую влияет на прибыль. Он превращает разрозненную группу менеджеров в отлаженный механизм, который постоянно совершенствует свои навыки, легко адаптируется к изменениям на рынке, демонстрирует более высокую конверсию и средний чек.

Вопрос наличия собственного бизнес-тренера в штате компании напрямую связан с ее размерами, структурой и финансовыми возможностями. Поскольку оплата содержания такого специалиста предполагает регулярные траты на зарплату и обязательные налоговые отчисления, возникает необходимость тщательно продумать целесообразность подобного шага. Важно грамотно организовать работу бизнес-тренера таким образом, чтобы максимально рационально использовать его ресурс, распределяя его усилия среди различных отделов компании, например, между подразделениями продаж и клиентского сервиса.

Опытом делится Галина Залманова, Руководитель департамента по развитию бизнеса Coleman Group

Уже целых 13 лет я работаю в компании Coleman Group, пройдя путь от рядового менеджера до руководителя отдела по развитию бизнеса. За это время мне удалось опробовать множество способов профессионального роста и убедиться, насколько важны инвестиции компании в своих сотрудников.

Помню первые дни в Coleman Group: я пришла сюда из совершенно иной отрасли и столкнулась с огромным количеством неизвестных терминов и нюансов, связанных с HR-бизнесом. Мне катастрофически не хватало знаний о продуктах, понимании специфики рынка и умения свободно общаться с коллегами-консультантами на одном языке. На выручку пришли мои новые наставники — они проводили специальные тренинги, помогающие разобраться в ключевых аспектах профессии. Именно тогда я поняла, что в Coleman Group действительно заботятся о развитии каждого сотрудника.

Например, руководитель направления по постоянному подбору персонала устроил целый цикл занятий, посвящённых тонкостям IT-направленного найма («IT-подбор») и особенностям отбора кандидатов в конкретные индустрии («Подбор по сферам деятельности»). Эти интенсивы позволили мне почувствовать уверенность и начать работать на качественно новом уровне.

HR-сфера — та отрасль, где изменения происходят ежедневно. Чтобы оставаться профессионалом, необходимо всегда идти в ногу с новыми законами и нормативами. Для этого в Coleman Group существует целая система регулярных обновлений, которыми занимаются ведущие юристы и специалисты по кадровому делопроизводству. Благодаря им мы получаем актуальные сведения об изменениях трудового законодательства и своевременно корректируем свои действия.

Отдельное место занимает охрана труда и промышленная безопасность. Компания пошла дальше простого обеспечения базовыми знаниями: мы создали собственный учебный центр КРАФТ, который проводит специализированные программы подготовки для наших сотрудников и заказчиков. Такие мероприятия пользуются бешеной популярностью — взять хотя бы наш знаменитый тренинг по оказанию первой помощи, коллеги шутят, что «фанатский клуб манекена Егора» скоро затмит любую звезду!

Сегодня я руковожу командой, которая объединяет самых разных людей: вчерашних студентов, уверенных специалистов из смежных областей и состоявшихся профи-продажников. И каждому требуется свой уникальный подход. Кто-то нуждается в навыках холодных звонков, кому-то пора осваивать искусство жестких переговоров, третьим предстоит освоить AI и методы управления проектами.

Мой опыт свидетельствует о высокой эффективности внутренних тренингов. Регулярные занятия позволяют оперативно реагировать на возникающие вызовы, детально разбираться в специфических ситуациях и находить оптимальные пути решения. Тем не менее, спустя некоторое время мы столкнулись с проблемой исчерпания потенциала штатного бизнес-тренера. Причина заключалась в особенностях нашего отдела развития бизнеса, характеризующегося низкой текучестью кадров и отсутствием необходимости многократного повторения одних и тех же программ обучения для разных групп сотрудников. При использовании штатного тренера акцент делается именно на создание индивидуальной обучающей программы специально под конкретную команду, а не на адаптацию готовых решений. Наша потребность состояла в более широкой экспертизе, поэтому мы перешли к привлечению специализированных организаций извне.

Сейчас для нас актуальна тема Эмоционального выгорания, креативности и применения техник AI в продажах. Конечно, нам хотелось сэкономить время, средства и нервы и закрыть все вопросы одним тренером, и мы обратились к нашей коллеге, профессиональному бизнес-коучу Юлии Ореховой с вопросом сможет ли она закрыть все темы….

Вопрос сможет ли тренер, закрыть все темы напрямую связан с тем, какие запросы смогут закрыть внутренний и внешний тренер.

Самые первые тренинги, которые были мной разработаны и проведены как HR директором и внутренним тренером, были именно тренинги коммуникаций и продаж внутри компании. Тренинги по таким темам, как холодные звонки, переговоры – очно и по телефону/онлайн, деловая и продающая переписка, коммуникации – как базовые задачи, так и сложные и конфликтные ситуации – все это очень эффективно было реализовано именно внутри компаний B2B сферы. Понимание специфики услуг/продукта, сложных и проблемных зон в конкретных компаниях позволило сэкономить время на прояснении запроса и подборе практических кейсов. На подготовку и организацию тренингов уходило от 1 до 3 недель. Практически все тренинги стали постоянными в связи с наличием ротации сотрудников либо расширения бизнеса и необходимости обучать новых сотрудников. Наличие базовых тренингов по коммуникациям и продажам позволили сэкономить до 20% рабочего времени (которое ранее тратилось на обучение и адаптацию новичков) руководителей подразделений по продажам и клиентскому сервису.

В компаниях же где ротация невысокая и нет необходимости регулярного повторения одного и того же тренинга, разово проведенный тренинг дополнялся мастер-классами, которые разрабатывались и проводились по мере возникновения новых ситуаций и специфики, например, мастер-классы по коммуникациям, которые были проведены в Coleman Group в период пандемии с учетом особенностей удаленной работы и сокращения личных коммуникаций.

Все тактические и рутинные задачи, на мой взгляд, вполне успешно и эффективно могут быть реализованы внутренним тренером. В эту же категорию можно отнести продуктовые тренинги – как вводные, для новых сотрудников, так тренинги продвинутого уровня, по техническому обслуживанию продукта или вводу новинок. Внутренний тренер даст как необходимую скорость разработки и организации, так и качество содержания тренингового материала, так как находится внутри компании. На практике, такими тренерами часто становятся успешные сотрудники, решившие расширить или изменить свой профессиональный статус.

Еще один кейс, который дополнит плюсы внутренней экспертизы тренингов для отдела продаж, это работа с вовлеченностью сотрудников. Все мы знаем, что направление продаж – это одно из наиболее рисковых направлений в части вовлеченности и возможного профессионального выгорания. В один из прошлых кризисов в одной из консалтинговых компании упала вовлеченность персонала, руководитель заметил, что менеджеры начали работать «на автомате». Совместно с руководителем продаж запустили еженедельные «мотивационные часы»: встречи с сотрудниками отдела продаж, которые включали анализ успешных кейсов, игры, юмор и челленджи с призами, а также личные коучинг-сессии. Уже через месяц сотрудники и руководитель начали отмечать рост мотивации, через 2 месяца средний чек продаж увеличился на 11%. Как и в прошлых вариантах важную роль сыграли оперативность реакции и понимание специфики.

Что касается минусов внутренней экспертизы, то по моей практике, в которой есть и работа внутри компании и в качестве внешнего тренера, то они есть, но это скорее не минусы, а ситуативные особенности, которые необходимо учитывать.

Внутренний тренер при полной загрузке зачастую не имеет времени на расширение и усиление собственной экспертизы, внутри компании эта экспертиза становится однобокой – это обратная сторона специализации и понимания процессов. И тут как раз и возникают ситуации, которые мы называем «у тренера замылился взгляд», «тренеру не хватает экспертизы». Руководство компаний в большинстве случаев воспринимает внутреннего тренера как сотрудника компании и экспертное влияние внутреннего тренера объективно гораздо ниже, чем внешнего.

Минус внутреннего тренера – это собственно плюс внешнего. А у внешнего есть широта экспертизы, возможность привнести новые методики и решения, выход на новые рынки, сделать рывок в продажах. И успешные кейсы, которые решаются внешними тренерами, это как раз те, где требуется «рывок», стратегия или новый уровень доверия. Выходя на новые рынки, компания приглашает тренера с опытом глобальных продаж (как собственных, так и тренингов на эту тему), падение конверсии требует взгляда со стороны, приглашенный тренер может увидеть неактуальные скрипты и привнести новые техники продаж. При изменениях в экономике и технологиях именно внешние тренеры быстрее нарабатывают экспертизу, поэтому в начале удаленной работы и увеличения коммуникаций онлайн именно внешних тренеров приглашали для тренингов по онлайн встречам и переговорам, а с распространением онлайн переговоров и расширении экспертизы - с такими тренингами вполне спокойно работают внутренние тренеры. Точно так же актуальная сейчас тема использования AI – требует внешних экспертов и тренеров, пока внешних.

Особенно выделю кейс по темам, требующим иного уровня доверия. Как правило это темы на стыке soft skills и психологии. И здесь речи идет не о теоретических семинарах, а именно практических тренингов, которые требуют достаточно глубокого раскрытия сотрудников.

Яркий пример тема эмоционального и профессионального выгорания, повторюсь, особенно актуальная для сотрудников сферы продаж и клиентского сервиса. Сложно получить объективные данные внутри компании, такие вопросы, как «чувствуете ли потерю интереса к работе?» или «выполняете ли работу формально?» не располагают сотрудников к откровенным ответам. Также добавляется прошлый негативный опыт внутренних конфликтов, сформированное предвзятое/искаженное отношение к ситуации или коллеге. В данном случае получить разбор или техники от эксперта, не вовлеченного в ситуацию очень ценно, и принимается участниками тренинга объективно и с доверием. Практика проведения тренинга «Профилактика эмоционального выгорания: мифы и реальные решения», как для наших сообществ, например HR Индастриал клуб, так и для клиентов Coleman Group показывает эффективность и глубину этого внешнего тренинга. И как тренер, могу сказать, что создать такой тренинг помогла именно внешняя практика психолога и тренера и разноплановые кейсы моих клиентов. Внутри компании такую экспертизу если и возможно получить, то по срокам это будет в десятки раз дольше. И тренинги такого типа скорее всего и останутся более эффективными в исполнении внешних экспертов.

Резюмируя свою практику и общие тенденции, полагаю, что в большинстве ситуаций внутренний тренер — это про тактику, рутину и регулярные, понятные и повторяемые задачи и запросы. А внешний тренер — это про стратегию, прорыв, новые технологии и направления. И выбор между внутренней и внешней экспертизой компании делают не раз и навсегда, а регулярно пересматривают и меняют в соответствии со своими потребностями и тенденциями рынка.

Галина Залманова, Руководитель департамента по развитию бизнеса Coleman Group

Со своей стороны вижу как плюсы, так и минусы штатного бизнес-тренера

Преимущества работы с внутренним специалистом очевидны.

Штатный тренер – дает скорость, отсутствует необходимость поиска подходящего трена на стороне, не нужно тратить время на заключение договора, быстрое начало работы: обучение стартует сразу после появления соответствующей потребности. Штатный тренер глубоко погружен в корпоративные процессы, ему хорошо знаком продукт, он вовлечен и понимает особенности структуры компании.

Из минусов, на мой взгляд:

Не способность или даже не готовность части сотрудников готов раскрыться внутреннему специалисту, опасаясь негативных последствий для своей карьеры внутри компании. В моей практике был случай, когда активный в рабочей среде сотрудник, становился замкнутым и ни как, не проявлял себя на тренинге.
Ограниченная экспертиза и время на разработку тренинга с нуля.
Постоянная работа с одним и тем же тренером может внести определенное привыкание, «замыливание глаза», в этом случае использование разнотравного опыта позволяет расширить картину зачастую оказывается полезнее для выявления слепых зон и получения свежего взгляда на привычные вещи.

Дополнительно в моей практике был случай, когда штатного тренера воспринимали как коллегу, с которым можно сходить на обед, обсудить какие либо, жизненные проблемы. Со временем он перестал быть экспертом для сильных менеджеров по продажам. Не будет неожиданностью сказать, что со временем часть сотрудников начинает воспринимать тренинги как что-то что отрывает их от клиентов и работы.


Идеальное решение: гибридный подход

Оптимальным решением представляется сочетание обоих подходов: наличие штатного тренера дополняется возможностью обращения к внешним специалистам для решения сложных и уникальных задач. Такой формат обеспечивает баланс скорости реакций и глубины понимания процессов компании с преимуществами независимой оценки и свежести взглядов.

Заключение

Итак, если ваша команда динамично меняется и насчитывает значительное количество сотрудников, штатный бизнес-тренер окажется незаменимым ресурсом. Однако если речь идет о стабильном коллективе численностью до 15 человек, эффективнее воспользоваться услугами независимых экспертов. Гибридный подход обеспечит максимальную отдачу от вложений в развитие человеческих ресурсов компании.