Системное выращивание руководителей внутри компании вместо внешнего найма

Обеспечение преемственности управленческих кадров остается критически важной задачей, однако на практике бизнес часто сталкивается с разрывом между простым выявлением талантов и их системным развитием. Результаты нашего исследования демонстрируют, что многие компании имеют формальные кадровые резервы, но при этом более половины работодателей так и не выстроили реальные программы подготовки и мотивации сотрудников с высоким потенциалом (HiPo).

Михаил Кирьянов, старший менеджер по HR-маркетингу и PR Coleman Group, помог читателям портала Global MSK разобраться, какие инструменты действительно помогают выращивать внутренних лидеров, как грамотно готовить их к новым ролям и в каких случаях целесообразнее прибегать к внешнему найму.

Вопрос преемственности остается одним из самых сложных в управлении. Насколько эффективно работает система подготовки управленцев внутри команды?
Сегодня главное условие преемственности — развитая корпоративная культура, способная взращивать будущих управленцев. Но удается ли собственникам выстроить такую систему на своих предприятиях?

В поисках ответа на этот вопрос наша компания провела собственное исследование, посвященное программам мотивации сотрудников с высоким потенциалом - HiPo (high potential). Результаты показали, что большинство работодателей умеет выявлять таланты, но при этом процессы их дальнейшего развития и подготовки к новым управленческим ролям выстроены слабо. Так, 83% компаний используют для выявления HiPo рекомендации руководителей, 76% — оценку компетенций и результатов работы. Специализированные инструменты оценки потенциала применяют только 30% работодателей. А 55% компаний вообще не имеют программ развития и мотивации HiPo. Получается, что резерв формально существует, но не всегда превращается в реальный источник управленческих кадров. За последние два года 49% компаний повысили или перевели на руководящие позиции менее 10% своих HiPo, а 18% вообще не отслеживают их карьерную прогрессию.

За счет каких инструментов наставничества, корпоративных программ удается закрывать вакансии уровня директоров внутренними кандидатами?
То же исследование показало, что среди компаний с программами развития наиболее распространено участие HiPo в стратегических проектах. Этот инструмент используют 56% работодателей. Далее идут обучение и тренинги — 44%, коучинг и менторинг — 38%, индивидуальные планы развития — тоже 38%. Для управленческих позиций особенно важна практика подготовки непосредственно перед назначением.

Согласно исследованию, работодатели закладывают на нее минимум 3–6 месяцев, используя обучение и наставничество, стажировки, а также временное делегирование управленческих полномочий с поддержкой – это позволяет проверить компетенции будущего руководителя в решении реальных бизнес-задач.

В каких случаях компания все же делает выбор в пользу привлечения руководителя с внешнего рынка, несмотря на наличие внутреннего пула претендентов?
Наличие в компании внутренних кандидатов не означает их автоматического назначения руководящие позицию. Главный критерий тут – полная готовность сотрудника к масштабу ответственности. Если же внутренний кандидат пока объективно не готов, то внешний найм перестает быть конкурентом корпоративному резерву и становится инструментом управления рисками.

Таким образом, зрелый кадровый резерв — это система управления преемственностью, в которую входят понятные критерии отбора, индивидуальное развитие, наставничество, рабочие проекты и заранее определенный период подготовки к назначению.

Global MSK (сентябрь 2026)