Переобучение персонала для работы с ИИ

Ольга Калиничева HRD Coleman Group

Интеграция искусственного интеллекта в операционные процессы перестала быть исключительно технологическим вызовом - сегодня это вопрос зрелости HR-стратегии и способности компании управлять трансформацией человеческого капитала. Для профессионалов в области управления персоналом ключевая задача смещается от реактивного сопровождения автоматизации к проектированию системных программ переквалификации, которые конвертируют высвобождаемый потенциал сотрудников в измеримое конкурентное преимущество. 

Ольга Калиничева, HRD Coleman Group, разбирает в этом материале, как передовые компании переводят переобучение из разряда разовых антикризисных мероприятий в устойчивую управленческую практику, и какие конкретные решения определяют результативность такой трансформации.

На практике переквалификацию часто воспринимают как вынужденную социальную нагрузку. Приведите пример, когда программа переобучения под ИИ стала для компании реальным источником устойчивости и конкурентного преимущества — и за счет чего это проявилось?

Два года назад IKEA решила внедрить искусственный интеллект в работу службы поддержки. На тот момент около половины всех обращений клиентов поступало в колл-центр. Автоматизация этих процессов могла привести к сокращению более 8 тыс. сотрудников.

Но компания выбрала другой подход. После внедрения ИИ чат-бот взял на себя часть типовых обращений, а сотрудников не стали увольнять. Вместо этого им предложили пройти переобучение и освоить новые роли. В частности, стать дизайнерами интерьеров.

По итогам года руководство IKEA сообщило, что такой подход позволил увеличить эффективность работы и повысить доходность более чем на 25% в сегменте поддержки.

Этот пример показывает, что искусственный интеллект не всегда означает сокращение персонала. При грамотном внедрении ИИ может стать инструментом для перераспределения задач. При этом сотрудники получают новые компетенции и продолжают развиваться внутри компании.

С какими основными барьерами сталкиваются компании при трансформации программ переобучения из разовых HR‑мероприятий в системную стратегию и какие управленческие практики помогают эти барьеры преодолеть?

Главный барьер — желание внедрить новые технологии сразу во все процессы. На практике такой подход требует больших затрат, времени и команды специалистов.

Поэтому эффективнее двигаться постепенно. Сначала важно сформировать внутри компании команду экспертов, которые будут понимать и бизнес-задачи, и возможности новых технологий. Затем выбрать один или несколько процессов с минимальными рисками, протестировать новые подходы, оценить результат и только после этого масштабировать успешный опыт на другие направления.

У переобучения тоже должна быть понятная цель. Компании необходимо заранее обозначить для себя, какие задачи она хочет решить, какой эффект ожидает получить и какие компетенции для этого понадобятся сотрудникам.