+7 (495) 640-17-55 +7 (495) 640-16-55
Your corporate or personal HR-adviser

Управление талантами в кризис: 4 ключевых вопроса.

Римма Лукашова (старший менеджер по маркетингу )

Наличие талантливых сотрудников в штате является бесспорным конкурентным преимуществом, при помощи которого компании могут обеспечить себе лидерство на рынке. Поэтому работа по управлению талантами давно и прочно вошли в практику многих компаний. Более того, опыт ведущих компаний (Google, Facebook и другие яркий тому пример) продемонстрировал, что намного выгоднее делать ставку на собственных сотрудников, воспитывая таланты в своем кругу.
 
В современной методологии в рамках процесса управления талантами выделяют 2 комплексных подхода:

1. Формирование кадрового резерва. Процесс создания и укрепления резерва для потенциального закрытия критических позиций в компании. Цель управления кадровым резервом – быстро заполнять возникающие ключевые позиции готовыми или почти готовыми специалистами.

2. Развитие ключевых талантов. Ключевые таланты - талантливые сотрудники компании с высоким потенциалом. В данном случае компания ориентируется не на позицию, а на людей, и старается максимально эффективно использовать потенциал сотрудников на благо организации.
 
Очевидно, что кризис заставил многие организации пересмотреть свой подход к управлению талантами. Каким образом действуют компании в рамках данного направления в экономически сложные времена, какие применяют инструменты для развития и стимулирования сотрудников, поменяли ли подход к данному вопросу или вовсе отказываются от данной программы?
 
Результаты недавнего исследования, проведенного компаний Coleman Services с целью ответить на данные вопросы,  демонстрируют, что российские и международные компании продолжают вести работу по управлению кадровым резервом и ключевыми талантами.
 
Кадровый резерв или управление талантами? Отличительной чертой для российских компаний является тот факт, что они в большинстве своем работают только с кадровым резервом. Т.е. российские участники рынка больше нацелены на планирование замен в рамках процесса управления рисками. Международные компании зачастую ведут работу формированию этих 2 категорий отдельно.
 
Все или избранные? Известно, что важнейшим этапом в управлении талантами является идентификация этих самых талантливых сотрудников (Hi-Po , от англ. High Potential) по результатам оценки персонала.  Согласно результатам исследования, менее чем в 40% компаний все сотрудники в могут быть включены в состав ключевых талантов и/или кадрового резерва. В большинстве же компаний-респондентов программы по управлению талантами ориентированы не на всех сотрудников.
 
Какие инструменты применяются чаще? Компаниям доступен широкий набор инструментов для развития и стимулирования Hi-Po. Безусловно, существуют определенные различия между ними, в зависимости от их применимости в той или иной компании. В инструментах, которые применяют российские и международные компании для развития и стимулирования сотрудников, включенных в состав кадрового резерва и ключевых талантов, есть некоторые различия. Так, например, что легко объяснимо, российские компании не готовы предоставить командировки за рубеж для получения опыта и знаний или обучения по MBA, делая упор на такие инструменты, как горизонтальное карьерное развитие/ вертикальный карьерный рост и индивидуальные планы развития. При этом российские компании чаще международных предлагают своим ключевым сотрудникам участие в реализации стратегических целей.
 
Надо ли что-то менять? Интересным фактом является то, что компании осознают необходимость дальнейшей доработки программы развития, удержания и мотивации талантливых сотрудников и кадрового резерва. Очевидно, что это касается оптимизации применяемых подходов и инструментов.  Также речь идет о необходимости сегментированного подхода к талантам, внедрении «правильной» программы для каждого сегмента, что, в конечном итоге, приведет к более результативной деятельности персонала, сохранению и удержанию наиболее ценных работников. Именно поэтому велико количество тех компаний, которые в кризисные времена усилили работу по управлению кадровым резервом и ключевыми талантами. При этом доля российских компаний, поступивших таким образом, значительно больше международных.
 
Единичные компании сократили программу или ее заморозили, и, к сожалению, это относится только организациям российского происхождения, т.к.  среди международных компаний таких нет.
 
Таким образом, настоящий кризис отличается  от предыдущих периодов спада экономики. Если раньше компании использовали массовое сокращение персонала, то в этот раз многие участники рынка смотрят шире на  развитие потенциала своих работников в сложившихся условиях. Увольнения проводятся, но они являются точечными и целевыми, в тоже время компании продолжают набор наиболее ценных  и талантливых сотрудников, ведут работу по развитию и удержания талантов в компании, пересматривая при этом подходы и выбирая инструменты, наиболее действенные для каждой группы сотрудников.

ДИРЕКТОР ПО ПЕРСОНАЛУ

Чтобы оставлять отклики, вам необходимо авторизоваться

Работая с сайтом www.coleman.ru, вы принимаете условия использования файлов cookies.