+7 (495) 640-17-55 +7 (495) 640-16-55
Your corporate or personal HR-adviser

Причины и пути преодоления текучести персонала

Светлана Желтова (Руководитель отдела по подбору промышленного персонала)

На сегодняшний день существует большое количество работ, публикаций и бизнес – кейсов, посвящённых проблематике текучести персонала. Связано это с тем, что показатель текучести кадров входит в тройку наиболее распространенных критериев оценки эффективности, а также показателей целостности и стабильности деятельности предприятия.

В данной статье мы хотим поделиться нашим накопленным опытом в области адаптации  и удержания персонала  как меры по предотвращению текучести кадров в сфере складской логистики. В данной сфере текучесть персонала имеет ряд особенностей, которые связаны не только  со спецификой складской  деятельности, но и с состоянием рынка складской логистики в  России.

Последние 5 лет рынок логистики демонстрировал устойчивые темпы развития. Со стороны складских операторов можно было наблюдать увеличение числа проектов:  открывались новые складские площадки и внедрялись современные системы управления. В торгово-производственных компаниях, в связи с ростом бизнеса, также происходило расширение отделов что, как следствие, приводило к высокому спросу на квалифицированных специалистов и зарождало некий тренд  -  «движение» кадров с одного склада на другой.

Что такое текучесть кадров и что важно при анализе данной проблемы.

Большинство  источников  характеризуют текучесть персонала как движение рабочей силы, обусловленное неудовлетворенностью сотрудника рабочим местом, либо недовольством организации конкретным работником.

При анализе текучести кадров важно оценить, какие по «качеству» сотрудники уходят, а какие остаются в организации, совпадает ли тенденция изменения качества персонала со стратегическими целями компании. Это дает понять - является ли существующий уровень текучести положительным или отрицательным явлением.

С одной стороны, трудоустройство новых сотрудников всегда сопровождается притоком свежих идей и более высокими показателями эффективности, к которым работники стремятся, чтобы проявить себя. В то же время низкий уровень текучести может свидетельствовать о том, что к сотрудникам предъявляются заниженные требования, и у них не хватает мотивации для того, чтобы работать в полную силу.  Повышенный оборот кадров снижает укомплектованность рабочих мест, отвлекает более опытных работников от процесса труда, ухудшает морально-психологический климат в коллективе, влияет отрицательным образом  на  производительность труда, что в итоге влечет за собой экономические потери.

Полное отсутствие текучести кадров на предприятии не следует оценивать как положительную характеристику, так как это грозит ситуацией «застоя».  Однако, повышенная текучесть считается более негативным показателем, который влияет на эффективность работы организации, а также отрицательно сказывается на ее имидже.

Виды текучести персонала и пути преодоления проблемы

Естественная текучесть кадров
В целом сотрудники довольны своей работой, но в силу естественных причин принимают решение покинуть компанию. Когда это происходит? Например, работники понимают, что не могут справиться с теми или иными задачами и увольняются. Либо где-то поблизости состоялось  открытие нового склада, и, некоторые работники, в качестве эксперимента, решают поработать на новом месте, полагая, что рабочие процессы  там будут выстроены лучше.

Причиной также могут служить сезонные колебания потребности в персонале.
Естественная текучесть составляет 3-5% в год и способствует своевременному обновлению коллектива, не требуя особых мер со стороны руководства и кадровой службы.

Излишняя текучесть кадров
Излишняя текучесть кадров вызывает значительные экономические потери, а также создает организационные, кадровые, технологические, психологические трудности. Данный вид текучести кадров нуждается в детальном анализе для предотвращения неблагоприятных последствий.

Назовем причины излишней текучести складского персонала и решения по её профилактике:

1) Неудовлетворенность уровнем оплаты труда и «непрозрачность»
Демотивирующим фактором могут служить неконкурентные ставки оплаты труда и недостаточное понимание работниками механизмов начисления заработной платы и премий. Дело в том, что фонд заработной платы формируется руководством компании, исходя из KPI работы всего склада и «производительности» каждого отдельного сотрудника. Данный метод расчета может вызвать вопросы, недопонимание и, как следствие, недовольство у неосведомленного сотрудника, особенно принимая во внимание тот факт, что иногда работодатель пытается как можно меньше заплатить сотруднику при максимально выполненной работе.

Одним из решений проблемы может стать проведение обзора заработных плат.

Данное исследование позволяет рассмотреть зарплатные предложения работодателей, а также ожидания соискателей в интересующем регионе и сфере бизнеса. Затем, сравнив полученные  данные, можно пересмотреть ставки в сторону повышения или понижения.

Наряду с обзором заработных плат можно провести  аналогичные исследования по другим выплатам (больничным, отпускам, льготам и т.п.).

Особо заботливые руководители могут награждать победителей скромными подарками, выписывать благодарности, размещать их фотографии на «доске почета».

2) Условия труда сотрудников
Условия труда должны соответствовать всем требованиям и нормам организации рабочего места персонала. Несмотря на то, что многие склады класса А предоставляют вполне комфортные условия (душ, униформу, обеды), многих сотрудников этим уже не удивить.

Поэтому нужно сравнить условия труда (часы работы, гибкость смен, оборудование, эргономику рабочих мест, состояние систем отопления, кондиционирования, освещения) вашей компании с условиями труда конкурентов рынка или компаний, на которые вы равняетесь. Разработать меры по улучшению условий труда: более гибкий график работы, новая мебель или её перестановка, добавление кулеров или освещения могут изменить ситуацию в лучшую сторону.

Еще одним решением проблемы станет проведение исследования  среди сотрудников о удовлетворенности своей работой и условиями труда . Вы получите полную информацию о том, какими аспектами труда не удовлетворены ваши сотрудники.

3) Неэффективная процедура отбора и оценки кандидатов
Наибольше число сотрудников, подверженных увольнению, составляют новички, которые вышли на работу, получив минимальную информацию относительно требований.

Для эффективной системы отбора и оценки необходимо иметь: должностные инструкции, положения о структурных единицах, четкие критерии отбора и оценки кандидатов, валидные и надежные методы оценки кандидатов.

У соискателей определяется уровень компетенции и проверяется готовность к долгосрочной работе.
На этапе собеседований проводятся тесты: математический, тест на внимательность, тест на умение быстро читать. Эти тесты важны для проверки навыков потенциальных сотрудников, так как на практике пробелы в данных знаниях влияют на рабочий процесс на складе: совершаются ошибки, падает скорость работы.

4) Неадекватные меры по введению в должность
Как было сказано выше, очень большое число сотрудников, подпадающих под риск увольнения в кратчайшие сроки – это новички. Новые сотрудники, прошедшие интервью, проходят обучение на территории склада. Это помогает им лучше адаптироваться к новой атмосфере, снизить стресс, понять как все устроено на складе.  В целях адаптации, новым сотрудникам проводят экскурсию по территории склада, чтобы они понимали, как выстраиваются рабочие процессы.

Бывает так, что сотрудник, претендовавший на должность водителя погрузчика на практике не очень хорошо владеет техникой. Небольшая подготовка и обучение наставника на складе меняют дело в лучшую сторону. Сотрудник втягивается в рабочий процесс.

У компании Coleman Services, которая помимо всего прочего является провайдером по предоставлению промышленного персонала, на территории склада есть менеджер проекта. Он осуществляет работу с персоналом, проводит совместно с Клиентом обучение и является связующим звеном между провайдером и компанией-клиентом. 

5) Имидж компании
Работа с персоналом по принципу « многофункциональности» - получение максимума от сотрудника, пока он полон энтузиазма.  Например, водитель погрузчика, выполняя сбор заказов  с помощью погрузочной техники не готов к выполнению ручных складских операций, и такой  сотрудник  становится ненужным компании.
После увольнения персонал уходит из компании и со «скоростью мысли» распространяет отрицательную информацию об организации, «отпугивая» дальнейших кандидатов.

Как решение - пересмотр кадровой политики в данной области, работа с опровержением негативных отзывов.
Компания, формирующая штат «многофункциональных» сотрудников, становится трамплином для дальнейшей карьеры покинувшего её персонала.  Стоит ли формировать штат конкурентам.

6) Высокая квалификация  (30%) 
Сотрудника не устраивает работа по причине его высокой квалификации. При изменении его материального положения и появлении более перспективной вакансии, он тут же покидает свое рабочее место.
Имеет смысл предусмотреть курсы повышения квалификации  и переквалификации сотрудников, экскурсии «передовиков складского труда» на логистические предприятия, лидирующие в своей отрасли.

7) Весенняя текучка кадров (18%)
Для складов, находящихся за территорией города, актуальна проблема «весенних текучек», обусловленных тем, что на время весенне-летнего периода большая часть производственной смены, перемещается на строительные площадки, временные высокооплачиваемые подработки в компаниях с высоким сезоном.
По окончанию теплого времени стремление вернуться обратно в складские стены возрастает. 
 
8) Работа, в которой нет особой нужды
Ни для кого не секрет, что работа кладовщика или грузчика – монотонна, однообразна и повторяется изо дня в день последовательностью доведенных до автоматизма действий. В качестве решения проблемы «надоедания» работы, мы предлагаем проводить периодическую ротацию персонала по разным рабочим местам производственной смены, меняя, таким образом, привычную моторику его движений.

Во-первых, такой метод позволит раскрыть потенциал складского персонала, выявить его сильные стороны с целью дальнейшего распределения нагрузки на того или иного работника.

Во-вторых, обеспечить возможную замену сотрудников во время пиковых нагрузок или непредвиденных ситуаций.

А, в-третьих, позволить избежать текучки кадров из-за «надоедливости» работы.

Еще необходимо учитывать такие факторы, которые факультативно способствуют уходу персонала:
  • Возраст сотрудника (наиболее рискованный возраст перехода на другую работу до 27 лет)
  • Место жительства сотрудника (чем дальше сотрудник живет от работы, тем больше риск его ухода);
  • Стаж работы на предприятии (после трех лет стажа происходит резкое снижение текучести, что объясняется фактором возраста, так и проблемами адаптации).
  • Тяжелый физический труд на складе

К чему приводит текучесть кадров?
Увольнение работников с их последующей заменой может быть удивительно дорогостоящим мероприятием для компании. Стоимость текучести кадров складывается из следующих компонентов:

• Более низкий уровень производства в период обучения новичков.
• Упущенный объем производства во время замены работника.
• Оплата сверхурочной работы других работников, вынужденных выполнять работу в период замены работника.
• Возможное использование на более простой работе более квалифицированных работников в ожидании замены.
• Стоимость брака и отходов в период освоения новичком работы.
• Стоимость привлечения, отбора и медицинского освидетельствования.
• Затраты на обучение.
• Административные расходы, связанные с удалением из платежной ведомости уволившегося и включением в нее новичка.
 
Как и любой другой из видов расходов (прямых или косвенных), текучесть персонала требует определенных подходов по уменьшению потерь. Но для того, чтобы снизить потери, надо их посчитать.

Готовой «формулы текучести» на рынке нет - гораздо эффективнее выводить ее самостоятельно, исходя из собственной стратегии бизнеса.

На наш взгляд самым эффективным показателем, служит часто используемый термин «индекс стабильности», который показывает долю работников, проработавших в компании как минимум в течение одного года. Он обычно рассчитывается следующим образом: (Численность работников, проработавших в течение как минимум одного года) / (Число работников, принятых год назад) х 100%.

Некоторые руководители ошибочно считают, что на сегодняшний день найти человеческий ресурс для работы на складе достаточно просто – увольнения идут один за другим, а на поиск новых сотрудников тратится слишком много времени, что явно не идет на пользу бизнесу складских операторов.

Текучесть персонала в компаниях в секторе складской логистики за прошедший год стала меньше. Примерно 38% работодателей в складской логистике, принявших участие в опросе Coleman Services, рассказали, что у них этот показатель снизился.
Еще 33% респондентов ответили: в их бизнесе уровень текучести кадров не изменился.
Лишь 15% опрошенных признались, что текучесть кадров в их компании стала выше.

Основной причиной такого явления служит тот факт, что многие работодатели вернулись к планам развития своих компаний, инвестициям в новые направления и росту. Сотрудникам это придало уверенности в том, что компания стабильна и будет развиваться дальше, а значит, можно остаться и продолжать работать.

Чтобы оставлять отклики, вам необходимо авторизоваться

Работая с сайтом www.coleman.ru, вы принимаете условия использования файлов cookies.