+7 (495) 640-17-55 +7 (495) 640-16-55
Your corporate or personal HR-adviser

Передача HR-процессов на аутсорсинг: секреты успеха

Полина Добриян (Руководитель управления "Маркетинг и развитие бизнеса")

Во всем мире передача HR-функций провайдеру давно стала нормальной корпоративной практикой, однако в России он все еще недооценен и используется гораздо реже. От представителей российского HR-сообщества нередко можно услышать о негативном опыте использования аутсорсинга. Желая понять причину неудач, мы пригласили эксперта, который прояснил ситуацию, и дал рекомендации, как сделать процесс передачи HR-процессов провайдеру максимально комфортным, эффективным и наименее рискованным для бизнеса.
 
Полина Добриян: «Договариваться лучше на берегу»
 
Взглянуть на процесс передачи HR-функций на аутсорсинг глазами службы персонала и рассказать, в чем причина неудачного опыта его использования, мы попросили Полину Добриян, руководителя управления «Маркетинг и развитие бизнеса» международной консалтинговой компании Coleman Services, специализирующегося на подборе персонала, лизинге и аутстаффинге персонала, аутсорсинге HR-функций и кадровом аудите.
 
Ред.: Полина, здравствуйте! Давайте начнем нашу диагностику с положительных моментов. Значит ли передача HR-функций на аутсорсинг, что служба персонала компании ощутит свободу от рутинных функций и задач и займется, наконец (как и мечталось), стратегическими вопросами кадрового менеджмента?

– Да, совершенно верно. Основная задача аутсорсинга той или иной HR-функции заключается в том, чтобы дать возможность службе персонала компании сконцентрироваться на стратегически важных задачах, таких как, например, обучение персонала, компенсации и льготы, кадровое планирование. Кроме того, многим небольшим по численности компаниям (от 1 до 50 работников) аутсорсинг HR-функций дает возможность не только сконцентироваться на основном виде деятельности бизнеса, но и полностью передать HR-функции провайдеру, значительно снизив затраты и риски.
 
Ред.: Выгодна ли передача части функций «вовне» самим HR-специалистам?

– Это хороший вопрос. С моей точки зрения, все зависит от деятельности компании, целей и задач службы персонала в конкретный период времени. Наличие опыта передачи каких-либо функций на аутсорсинг здесь также играет большую роль. Как представитель компании-аутсорсера, я считаю и искренне верю в свой продукт, так как вижу результат его работы, общаясь с клиентами. А вот клиенты порой имеют совсем иную точку зрения, так как выгода от аутсорсинга очевидна не сразу. К тому же, если на начальном этапе при подключении к услуге что-то было упущено и по ряду важных вопросов не были достигнуты договоренности, выгоду и вовсе будет сложно увидеть.
 
Ред.: Да, опыт играет огромную роль. Иногда приходится слышать от HR-менеджеров о негативной практике передачи какого-то HR-процесса на аутсорсинг. Нередко это становится препятствием для дальнейшего использования услуг внешних провайдеров. В чем причины недовольства и как их купировать?

– Для того чтобы взаимоотношения между двумя сторонами были эффективны, конструктивны и результативны, в процессе подключения к услуге необходимо согласовать регламент взаимодействия между сторонами. Например, в регламенте, а порой и в договоре, в числе прочего прописываются формат и периодичность предоставления провайдером отчетности компании-клиенту. Это позволит HR-специалистам быть в курсе хода реализации процессов и иметь возможность своевременно провести коррекцию.

Словом, договариваться лучше «на берегу». Именно регламент взаимодействия позволяет получить выгоду и положительный эффект от аутсорсинга. Анализируя ситуации недовольных аутсорсингом потенциальных клиентов, мы приходим к выводу, что отсутствие четкого регламента работы и прописанной ответственности сторон приводит к низкому уровню эффективности и, как следствие, негативному отношению к услуге.
 
Ред.: К вопросу об ответственности при осуществлении аутсорсинга: за что должна отвечать каждая из сторон (компания-клиент и провайдер услуги)?

– Ответственность за выполнение работ аутсорсинга несет аутсорсинговая компания, и это должно быть четко прописано в договоре. HR-служба отвечает только за предоставление достоверной информации по той или иной операции или действиям сотрудников в тот или иной промежуток времени.

Например, услуга аутсорсинга функции расчета заработной платы подразумевает, что провайдер производит расчет заработной платы и все ее отклонения на основании представленных клиентом данных по сотрудникам. Здесь компания-клиент несет ответственность за предоставление достоверных данных для осуществления проекта. Провайдер аутсорсинга, в свою очередь, отвечает за правильный расчет заработной платы, всех видов начислений, удержаний, налогов и подготовку и сдачу обязательной отчетности. Отсутствие ошибок при выплате заработной платы сотрудникам клиента, правильный расчет налогов, своевременная подготовка и сдача обязательной и корпоративной отчетности – все эти факторы являются индикаторами соответствия реализации проекта аутсорсинга функции расчета заработной платы.
 
Ред.: Какие новые компетенции понадобятся HR-специалисту при переводе части HR- процессов на аутсорсинг?
– В привычном формате работы кадровой службы HR-специалисты играют роль исполнителей. В процессе передачи на аутсорсинг части функций они превращаются в заказчиков. Для достижения эффективного результата между исполнителем и заказчиком, специалистам по управлению персоналом необходимо развивать навыки контроля, анализа и постановки задач. HR-менеджеры, контактирующие с провайдером аутсорсинга со стороны компании-клиента, являются «глазами» и «ушами» в процессе реализации проекта, а компания аутсорсер – «руками», которым необходимо давать импульс для решения тех или иных кадровых задач.
 
Ред.: Как в таком случае происходит взаимодействие HR-службы компании и провайдера аутсорсинга? В какой мере службе персонала следует «вмешиваться» в работу провайдера?

– Служба персонала может «вмешиваться» в процесс оказания услуги в любых ситуациях и на любом этапе сотрудничества. Здесь очень важно отметить, что аутсорсер оказывает услуги, руководствуясь данными, предоставленными заказчиком.

Например, при аутсорсинге функции кадрового администрирования основная задача провайдера заключается в своевременном, правомерном оформлении кадровых решений компании-клиента. Допустим, компания приняла решение уволить сотрудника по той или иной причине, сообщив о своем решении аутсорсеру. Провайдер обязан проанализировать ситуацию и проконсультировать клиента о возможных вариантах решения поставленной задачи согласно ТК РФ. Далее клиент самостоятельно принимает решение, а провайдер выполняет его безукоризненно с точки зрения соответствия нормам законодательства.

В принципе, передавая ту или иную функцию на аутсорсинг, клиент не должен про нее забывать. Очень важно находиться в постоянном тесном контакте с провайдером на всем протяжении проекта, особенно в первые полгода после запуска.
 
Ред.: Для контроля за качеством выполнения провайдером тех или иных функций, особенно если речь о крупных компаниях-заказчиках, эксперты предлагают внутри компаний создавать отдельные рабочие группы. Предполагается, что эти группы будут мониторить эффективность выполнения провайдером тех или иных функций, устанавливать уровень «лучших практик» взаимодействия и прочее. На ваш взгляд, имеет ли смысл компании, передающей процессы на аутсорсинг, создавать такие группы для осуществления контрольно-координационных мероприятий?

– Возможно. В чем я точно уверена, так это в том, что в структуре любой серьезной аутсорсинговой компании должны быть отделы качества и внутреннего аудита. Это позволяет уменьшать ее собственные риски за счет снижения общего уровня возможных ошибок, что, в свою очередь, ведет к повышению уровня качества выполняемых работ, числа довольных клиентов и стабильной доходности проектов (нет ошибок – нет штрафных санкций).

Например, в Coleman Services внутренний аудит аутсорсинговых проектов проводится ежеквартально под руководством отдела внутреннего аудита совместно с отделом качества. Основными задачами аудита являются анализ проблемных зон и ошибок каждого проекта, поиск действенных способов их устранения, а также повышение общего уровня эффективности работы. Кроме того, наш расчетный центр разделен по принципу индустриальной направленности клиентов (банки, фармацевты, производство и др.), мы ведем мониторинг общих тенденций в бизнес-процессах каждой из индустрий.
 
Ред.: Как измерить эффективность передачи HR-процесса на аутсорсинг? Для всех ли процессов можно найти измеряемые величины?

– Полагаю, что говорить об эффективности аутосорсинга можно в том случае, если компания готова к передаче процессов вовне. То есть понимает принципы аутсорсинга и видит в нем импульс для дальнейшего развития бизнеса.

Кроме того, компания должна осознавать, что аутсорсинг работает, только когда две стороны процесса в самом начале сотрудничества договариваются о принципах взаимодействия, взаимных обязательствах, требованиях и ответственности, а также о своевременном и точном предоставлении информации, необходимой для реализации проекта. Если эти два пункта соблюдены, можно говорить об эффективности передачи HR-процесса на аутсорсинг.

Способ оценки эффективности, на мой взгляд, только один – подсчет трудозатрат до начала передачи той или иной функции на аутсорсинг и после. Численность персонала одной из компаний, ставшей нашим клиентом, составляет полторы тысячи человек. В отделе персонала трудились 15 штатных работников, каждый из которых так или иначе был вовлечен в процесс ведения кадрового документооборота, подачи данных для расчета заработной платы и ее расчета. После передачи аутсорсинг расчета заработной платы и ведения кадрового администрирования служба персонала компании смогла сконцентрироваться на других направлениях HR-функции. Количество сотрудников отдела персонала сократилось с 12 до 7 человек. При этом из компании уволили всего двоих работников. Трое других были переведены в другие отделы. И всего один сотрудник из оставшихся семи координирует выполнение переданных на аутсорсинг функций, выступая в роли основного проектного менеджера и контактного лица по данному проекту.
 
Ред. Полина, спасибо за беседу и впечатляющую арифметику преимуществ. Очевидно также, что все плюсы аутсорсинга будут доступны только компаниям, озаботившимся составлением продуманного до мелочей контракта.

Журнал "Справочник по управлению персоналом" № 3'12

Чтобы оставлять отклики, вам необходимо авторизоваться